Quand une DGA libère l’entreprise

Le Hype Cycle d’une entreprise libérée (1/2)


Aujourd’hui, nous allons parler du Hype Cycle. Non pas celui, bien connu, qui décrit l’évolution de l’intérêt pour les technologies mais, par analogie, le cycle de vie d’une entreprise libérée.

La courbe selon Gartner se découpe en 5 phases :

Courbe du hype

Et si finalement, cette courbe s’appliquait dans d’autres contextes? C’est finalement ce qu’Axelle Milochevitch a découvert lorsqu’elle a transformé l’organisation de sa société en tant que Directrice Générale Adjointe.

Nouvelle loi, nouveau business

Teractem, société de 60 employés créée en 1958, en a vécu des aventures depuis ces dernières années ! Gestionnaire de projets d’aménagement de quartier, la société vit une véritable transformation depuis maintenant 7 ans.

Jusqu’en 2005, Teractem ne connait pas la concurrence. 85% de son chiffre d’affaires provient des collectivités et seulement 15% de son activité propre.

Suite à l’entrée en vigueur d’une ordonnance, le business de la société est transformé. Progressivement, les tendances s’inversent. Aujourd’hui 70% de son chiffre d’affaires provient de son activité propre, elle est entrepreneure et doit faire face à la concurrence.

Ces changements sont très marquants et compliqués à mettre en place pour des sociétés obligées de se transformer mais c’est là que Teractem a su rebondir et s’appuyer sur la force de son collectif pour innover aussi bien au niveau de son business que de son organisation interne.

En 2005, c’est une société à l’organisation « classique », pyramidale : toutes les décisions doivent être validées par la hiérarchie, les congés doivent être posés au moins une semaine à l’avance, les places de parking sont réservées aux cadres et les services fonctionnent en silos.

2012. Axelle fait son entrée dans la société et prend le poste de DGA. Ancienne consultante chez Deloitte, c’est une passionnée de l’animation de groupe : le faire vivre, le faire évoluer et transformer les pratiques est ce qui la fait vibrer. Son arrivée chez Teractem et le projet d’entreprise Ambition 2016 apportent un vent nouveau. Des changements commencent à voir le jour : développement du mode projet, davantage de transversalité, sensibilisation à la communication…

2013. André, le deuxième DGA, devient Directeur Général. Il présente de manière transparente l’environnement de l’entreprise et les changements culturels qu’il aimerait. Il appuie son discours sur Isaac Getz[1] et Jean-François Zobrist[2] et les transformations effectuées au sein de FAVI, une des premières sociétés à mettre en place un management innovant.

Son discours s’appuie également sur la phrase de Darwin :

“Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements.” Darwin.

Les changements organisationnels annoncés sont plutôt bien accueillis par les employés et un climat d’euphorie et de bien-être s’installe parmi les collaborateurs. Le discours sur la crise est, quant à lui, totalement mis de côté.

Le début de la transformation

Des actions symboliques de la direction marquent une nouvelle ère. Les places de parking et les congés sont libérés. Ces petites actions marquent un réel tournant car les employés gagnent en liberté, en autonomie et en responsabilité.

Nourris par de la littérature tels que Jean-François Zobrist, Isaac Getz, des conférences, des livres sur l’agilité et la sociocratie, les employés mettent en place des groupes de travail pour repenser leur propre organisation. Ils sont totalement investis dans le projet de transformation, ouverts à la discussion et ont confiance en leur direction.

Les groupes de travail aboutissent à des changements radicaux :

  • L’intéressement devient égalitaire. Auparavant, plus les salaires étaient élevés, plus l’intéressement l’était aussi. Aujourd’hui il est réparti de manière égalitaire auprès de tous les collaborateurs, y compris le DG et la DGA.
  • Les primes sont réintégrées dans les salaires. FAVI est un exemple sur le sujet car elle a montré que les primes sur objectif empêchent les employés de donner leur maximum. En effet, une fois le maximum atteint, comment faire pour dépasser son maximum l’année suivante et compter sur une prime ? Teractem suit donc le modèle FAVI et seules les primes de surcharges d’activités sont conservées.

On y est, les collaborateurs ont atteint le point le plus élevé de la courbe du hype. Le pic de bien-être. Mais c’est surtout le pic des attentes exagérées.

Dans le cas de Teractem, la phase de désillusion est arrivée fin 2015, début 2016. 2015 est une année difficile en termes d’activité et même si cela avait été annoncé dans le discours de 2013, cela n’avait pas été entendu. Chacun a entendu ce qu’il avait envie d’entendre et c’est imaginé le pays des merveilles. La réalité étant forcément différente, c’est le trou de la désillusion.

Au printemps 2018 ont lieu les entretiens annuels réalisés par Axelle, qui se penche sur le niveau de bien-être des employés. Contrairement à ce qui ressortait des dernières années, la note moyenne obtenue est de 7,5/10. Cette bonne note est alors partagée à la globalité des collaborateurs et déclenche une prise de conscience car elle met en avant la réalité de la situation : qu’ils étaient finalement heureux de leur cadre de travail, en tout cas à un niveau supérieur à 2013. Oui la situation est difficile, oui il y a des choses qui peuvent encore évoluer mais cette prise de conscience a permis de montrer que les attentes des collaborateurs d’une entreprise libérée étaient tout simplement plus élevées que la moyenne car ils pouvaient et avaient l’opportunité de vivre dans une société différente.

La troisième phase de la courbe du hype était atteinte : celle de la maturité.

Hype cycle de Teractem

Dans l’article suivant vous découvrirez comment l’entreprise a rebondi suite à cette prise de conscience et a su totalement transformer son mode d’organisation. Attention, nous allons parler basketball !


[1] A joué un rôle-clé dans émergence la popularisation du mouvement de libération d’entreprises en France

[2] Jean-François Zobrist est connu pour être précurseur de l’entreprise libérée en France. Dans les années 80, il transforme sa société, FAVI, et prône la recherche permanente de l’Amour du client, la confiance en l’Homme et l’innovation.

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