La théorie de l’apprentissage organisationnel (C. Argyris et D. Schön) nous montre les vecteurs de transformation permettant aux entreprises de changer, s’adapter à leur environnement en diversifiant ou approfondissant leurs compétences.
Dans la conduite des opérations, on peut très souvent observer un écart entre le résultat réel et attendu. Cet écart correspond à une marge de progression, d’apprentissage pour l’individu en charge de l’action mais aussi pour l’organisation. “Ces écarts sont alors analysés et codifiés dans la mémoire organisationnelle”. Cette notion de mémoire organisationnelle est un des fondements du management de la connaissance.
Les auteurs mettent en avant trois niveaux, représentants des leviers d’actions à différentes échelles de l’organisation.
1) Le processus d’apprentissage organisationnel
Ce niveau se décompose lui même en 3 sous parties :
A) La boucle simple est le processus d’apprentissage classique dans lequel une organisation identifie un problème ou une lacune, cherche des solutions et met en œuvre des actions correctives pour résoudre le problème. Cela se traduit par un ajustement des pratiques existantes ou par l’adoption de nouvelles pratiques.
⚠️ Exemple : L’entreprise automobile identifie un problème de qualité récurrent sur un modèle de véhicule et met en place des mesures pour améliorer les processus de production et de contrôle qualité spécifiques à ce modèle.
B) La boucle double, en revanche, va au-delà de la simple résolution de problèmes. Elle remet en question les hypothèses, les valeurs et les croyances fondamentales de l’organisation. Plutôt que de simplement ajuster les pratiques existantes, la boucle double encourage l’organisation à remettre en question ses modèles mentaux et à se demander si les objectifs et les valeurs sous-jacents sont toujours pertinents et appropriés.
⚠️ Exemple : L’entreprise automobile remet en question son modèle de production et sa culture organisationnelle en se demandant si la qualité devrait être une priorité absolue dans tous les modèles. Elle explore des solutions plus radicales, telles que l’adoption de nouvelles technologies de production, l’investissement dans la formation des employés pour favoriser une culture de qualité ou même la réévaluation de sa stratégie de production pour se concentrer sur des segments de marché où elle peut offrir une qualité supérieure.
C) La boucle triple : Il existe des routines défensives (à l’échelle d’un individu ou de l’organisation) qui peuvent empêcher la mise en place de double boucle. Cela peut s’apparenter à de la résistance au changement. Pour y faire fasse les auteur parlent d’une troisième boucle qui correspond au fait “d’apprendre à apprendre” et s’intéresse à surmonter ces routines défensives “autocensure, le conformisme, la sacralisation de la hiérarchie, la rétention d’information”. La triple boucle semble correspondre à la conduite du changement, fondement des entreprises apprenantes, plus souples et plus aptes à “survivre”.
2) Sélection de routines
Réussirons les entreprises qui auront développé la capacité à s’adapter à ces changements rapides. C’est alors que Nelson et Winter introduisent la notion de sélection des meilleures routines (clin d’œil à une analogie entre évolution de l’espèce humaine et évolution des organisations).
“Une entreprise ne survit pas en longue période si elle ne dispose pas en son sein des routines nécessaires pour faire face aux changements de son environnement (et notamment de l’environnement technologique).”
⚠️ Routines = modèles d’activités répétitifs (individuels ou organisationnels → processus)
Selon les auteurs, les routines sont des “héritages du passé” sélectionnées naturellement par les individus suivant des stratégies de copie, imitation, innovation, suppression (Lean). Les meilleures routines consolident aussi la mémoire organisationnelle.
Ces routines permettent de faire face à des situations d’incertitude totale, elles génèrent de la stabilité; mais elles n’interdisent pas une évolution des règles par les acteurs qui les mettent en œuvre.
3) Les capacités d’absorption d’une organisation
L’aptitude à reconnaître la valeur de l’information nouvelle, à l’assimiler, et à l’appliquer à des fins commerciales.
Prendre les connaissances en externe et les exploiter. Pour ce faire, 4 aptitudes sont nécessaires :
A) Aptitudes basées sur la réflexion :
– Acquisition : reconnaître la valeur dans un concept extérieur à l’entreprise
– Assimilation : comprendre, analyser l’intérêt pour l’entreprise
B) Aptitudes basées sur l’action :
– Transformation : intégrer ou combiner ces nouveaux concepts à l’organisation actuelle
– Exploitation : appliquer concrètement ces informations dans la simple, double, triple boucle
Ces 3 dimensions de l’apprentissage forment « l’entreprise apprenante » composée d’équipe dont l’efficacité repose sur l’engagement mutuel, des communautés de pratique auto-organisées, un but commun et un répertoire partagé (mémoire organisationnelle : expérimentations, retour d’expériences, transferts de connaissances, formations, motivation à la communication et au partage, déhiérarchisation, autonomie) avec des échanges réguliers entre les membres (favorisés par les outils de collaboration).
